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品牌戰(zhàn)略  
品牌的越軌戰(zhàn)略
時間:2018-12-26     來源:

 面對來自行業(yè)外的競爭,采用越軌戰(zhàn)略進行創(chuàng)新,不是贏得競爭的重要途徑,而是唯一途徑。

  歌德曾說,“每一種思想,最初總是作為一個陌生的來客出現(xiàn)的,而它一旦被認識的時候,就可能成為改變社會的滾滾潮流?!?/P>

  英國麥當勞曾經(jīng)宣布,將成為英國最大的童書銷售商。麥當勞將把贈送的兒童玩具換成童書,并計劃兩年內(nèi)銷售1500萬冊。作為一家世界級連鎖快餐集團,麥當勞不老老實實地待在自己定位的領(lǐng)地,卻跑到童書行業(yè)里淘金,這讓許多人深感不可思議。哲學上講,看事物要一分為二。作為世界級的快餐巨頭,麥當勞選擇越軌經(jīng)營顯然不是一時沖動。

  那么,麥當勞做出這樣改變的究竟為何?

  突破固有邊界

  突破企業(yè)定位的固有邊界,進入新的行業(yè)之舉,就是越軌戰(zhàn)略。

  越軌戰(zhàn)略思維打破了定位的限制,讓企業(yè)在無邊界經(jīng)營、競爭中創(chuàng)新,這種戰(zhàn)略思維能使企業(yè)創(chuàng)造出顛覆式的商業(yè)模式,且這種顛覆常常帶來成癮般的消費浪潮。

  英國維珍(British Virgin)無邊界發(fā)展是執(zhí)行越軌戰(zhàn)略的典型案例。從唱片、航空、鐵路、電信、大賣場、婚紗、影院到金融服務(wù)等,維珍提供的產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋了兩百多個領(lǐng)域。大多數(shù)公司專注于某一方面的業(yè)務(wù),而維珍用一個品牌,成功橫跨幾百個領(lǐng)域,簡直不可想象,可它就是真實地呈現(xiàn)在眼前,為何維珍能夠橫跨幾百個領(lǐng)域取得巨大成功?

  維珍成功的核心原因是通過越軌戰(zhàn)略的混業(yè)方法,實現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。例如,維珍航空公司。傳統(tǒng)航班上只有頭等艙和經(jīng)濟艙兩種選擇,然而維珍航空融合了頭等艙和經(jīng)濟艙的優(yōu)點,創(chuàng)造性地發(fā)展出了商務(wù)艙,使一些旅客既可以得到大部分頭等艙的服務(wù),又不需要支付頭等艙昂貴的花銷。正是憑借越軌戰(zhàn)略的融合思維,維珍航空脫穎而出。由于每個行業(yè)都不可能很完善,維珍的商業(yè)模式核心是進入每個行業(yè)時扮演市場補缺者的角色。它的每個企業(yè)規(guī)??赡懿淮?,生存狀況往往很好。在許多被大公司忽視的領(lǐng)域,維珍不僅獲得了高于行業(yè)平均利潤率的利潤,且能使客戶達到成癮性消費。

  例如,維珍電信的商業(yè)模式就容易讓顧客消費成癮,它利用手機SIM卡和機主之間一一對應(yīng)的關(guān)系,使購買其SIM卡的機主相當于擁有了維珍俱樂部的會員卡,能夠享受到維珍提供的各種服務(wù)。這使用戶因為用同一家公司的電信服務(wù)而上癮,具體表現(xiàn)為SIM卡的機主反復消費、持續(xù)消費且樂此不疲;同時維珍也把每一個入網(wǎng)用戶的消費資源挖掘到極致。

  不得不提維珍老板理查德·布蘭森在宣傳方式上實施的越軌戰(zhàn)略之舉,其核心策略就是在《品牌有染》一書中剖析的品牌有染策略。一個品牌要想快速提升知名度與美譽度,使顧客消費成癮,最佳手段非“有染”莫屬。

  維珍老板理查德·布蘭森在宣傳上融合娛樂業(yè)的精髓實現(xiàn)溝通模式上的創(chuàng)新:曾經(jīng)他只穿三角內(nèi)褲,和美國女明星合拍維珍飲料廣告;曾經(jīng)與20個模特,在倫敦街頭為維珍手機做宣傳;曾經(jīng)開著坦克,駛?cè)爰~約時代廣場宣傳維珍唱片;曾經(jīng)騎著一頭白象,到印度的國會去演講;曾經(jīng)沿著英吉利海峽的沙灘,進行裸跑。

  正是通過制造事件,使事件與品牌有染,從而讓維珍品牌遠近聞名?,F(xiàn)在英國男人最知名的品牌中,維珍排名第一,在英國女人最知名品牌評選中名列第三。

  越軌戰(zhàn)略早就有

  回顧歷史,其實很早就有企業(yè)利用越軌戰(zhàn)略創(chuàng)新取得成功。

  一百多年前,米其林作為著名的輪胎品牌,它同時開展的餐廳和主廚的評級業(yè)務(wù)就是無邊界發(fā)展。輪胎與餐廳、主廚的評級看起來是彼此毫不相關(guān)的兩個行業(yè),米其林集團通過越軌戰(zhàn)略進行混業(yè)創(chuàng)新,取得了巨大成功。

  現(xiàn)在米其林輪胎品牌影響力、銷售額、耐磨性等多項指標全球領(lǐng)先,同時其旗下的《米其林餐廳指南》具有成癮般魅力,在西方也被稱為美食界的圣經(jīng)。

  據(jù)統(tǒng)計,《米其林餐廳指南》平均每年有2.3萬封讀者投稿討論和感謝信;每年銷售1800萬本,覆蓋70個國家的3.5萬個經(jīng)銷書店;至今已有涵蓋21個歐洲國家的7萬個旅游點調(diào)查報告及1100萬公里道路和各國費率介紹。以《米其林餐廳指南》為核心的評級業(yè)務(wù),從最早為司機提供服務(wù)開始,隨著影響力逐步擴大,為米其林輪胎業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了巨大商機。

  從上述案例看到,通過越軌戰(zhàn)略創(chuàng)新很早就有。那么為何最近才開始在市場上成為主流呢?

  迄今為止,商業(yè)時代經(jīng)歷了四次較大的營銷演變。首先是產(chǎn)品時代,企業(yè)推崇銷售力,那時對企業(yè)來說,若能給產(chǎn)品提出一個獨特賣點或主張,就可能實現(xiàn)市場領(lǐng)先。

  當工業(yè)化使得產(chǎn)品極大豐富,更重要的是產(chǎn)品同質(zhì)化使消費者理性選擇能力減弱,企業(yè)開始加強形象建設(shè),贏得消費者信任,從而使商業(yè)發(fā)展進入了企業(yè)形象時代。在企業(yè)形象時代,往往一條廣告片、專題片就可能讓產(chǎn)品或品牌叱咤大江南北。

  隨著科技進步、信息泛濫,消費者心智疲于應(yīng)對,企業(yè)競爭逐步邁入了品牌定位時代,企業(yè)通過品牌定位實現(xiàn)差異化。但當今許多市場細分程度越來越深,而繁瑣細分導致的龐雜信息使得消費者對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌更難有效識別。

  現(xiàn)代營銷學之父菲利普·科特勒曾說,“飽和、過度零碎化的市場,必然會降低新產(chǎn)品和新品牌的成功率?!眰鹘y(tǒng)以定位直接對應(yīng)需求的經(jīng)典商業(yè)邏輯架構(gòu)開始慢慢崩塌。隨著商業(yè)競爭不斷升級,市場正經(jīng)歷著第四次演變,即進入了商業(yè)模式時代。商業(yè)模式從本質(zhì)上看是企業(yè)創(chuàng)造價值的系統(tǒng)邏輯,IBM在全球765個公司的調(diào)查表明,相對于更看重傳統(tǒng)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、工藝、技術(shù)及流程的創(chuàng)新者,商業(yè)模式創(chuàng)新者的經(jīng)營利潤增長率表現(xiàn)比競爭對手更為出色。

  在2012年政府出臺的《關(guān)于進一步做好創(chuàng)業(yè)板推薦工作的指引》規(guī)定中提到,只有符合“兩高(高成長、高科技)六新(新經(jīng)濟、新服務(wù)、新能源、新材料、新農(nóng)業(yè)、新商業(yè)模式)”的企業(yè)才能夠有資格實現(xiàn)上市。在“兩高六新”中,新商業(yè)模式是最具市場化的一個條件,它的提出進一步加大了企業(yè)對商業(yè)模式創(chuàng)新的熱情。

  當今時代,商業(yè)模式已成為市場競爭的最高層級,而傳統(tǒng)商業(yè)模式正受到前所未有的挑戰(zhàn)。當企業(yè)從傳統(tǒng)視角看競爭對手時,卻發(fā)現(xiàn)競爭對手已經(jīng)不是來自同類產(chǎn)品或品牌,而是來自曾經(jīng)毫不相關(guān)的行業(yè),即無邊界競爭。比如,摩托車品牌的競爭對手現(xiàn)在是電動車,游戲機的競爭對手逐漸演變成智能手機,咖啡廳的競爭對手可能是更加輕松隨意的輕音樂酒吧。

文章來源于品牌聯(lián)盟網(wǎng)

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